想开家洗车店

汽车保洁服务公司创业计划书(提供你参考）

一．主旨 企业经营宗旨：保护城市环境，美化人民生活，为社会大众服务，为企业员工发展。

二．创业背景

1． 行业现状 据《新快报》2001年4月19日报道："十五"期间，中国将以市场为导向，企业为主体，产业化为目标，以电动汽车和燃料电池汽车为重点，大力推进清洁汽车开发与产业化进程。 目前，中国的汽车清洁美容业中，高压水咙喷洗是最普遍的清洁方式。这不但造成水资源的浪费，而且造成城市环境污染。据统计，目前广州市拥有小汽车95万辆，洗车摊点1500多个，清洗一部小轿车的耗水量超过200升，以此估算每天的耗水量，将是一个惊人的数字。这对于缺水的广州来说，是一个值得关注的问题。 目前，蒸汽洗车在美国、韩国、澳大利亚等地已经十分流行。 近年来，北京等大城市已成功引进国外先进的具有节水和环保功效的洗车技术，在当地受到普遍欢迎和支持。 今年以来，广州也开始引进国外最新洗车技术"蒸汽洗车"。目前已在广州几个大型住宅小区进行示范营业，受到普遍欢迎。

2． 蒸汽洗车的特点和优势 蒸汽洗车作业方式：流动作业，车主无需为迁就机器而移动汽车。它使用小型乙烷 或丙烷气罐作为加热源，因此不需电源。可以一人操作，一般两人一组工作，方便快捷。根据不同部件采用各种活性洗涤剂，一人持蒸汽喷头喷洗车身，另一人抹干即可。集清洗、打腊、保养于一体。 与传统洗车设备相比，蒸汽洗车机具有无法比拟的优点： （1） 不需水源、不用电、灵活轻便 由于用水量极少，所以无需水源；体积小、重量轻（只有22.5公斤），便于流动作业；蒸汽洗车机使用小型乙烷或丙烷气罐作为加热源，因此不需电源，所以不需要开店铺。 （2） 节约用水、安全无污染 一般的洗车方式，每辆小轿车每次耗水200升，而蒸汽洗车只需0.2升水就能清洗，节水1000倍；不会污水横流、不产生泡沫污染，所以不会对场地造成任何污染。是典型的绿色环保服务。 （3） 集清洗、打蜡、保养于一体 假如车子原来的漆较为晦暗，可以在蒸汽清洗之后，用"金闪亮"表面光洁剂多做几次保养，可报车漆光亮如新，无需专门抛光处理就可以达到传统抛光效果。 （4） 呵护车身，避免磨花 传统的洗车设备需用高压水冲洗车辆，这样既浪费水源，又容易导致车身被磨花，坚硬的水柱长期射击车身，难免有磨花车身之虑。而蒸汽洗车利用水蒸汽的柔软性，辅以活性软化分解污垢，用最适合的方式清洗车身，对车子精心呵护。 （5） 无需固定场所，降低经营成本 蒸汽洗车不受水源、电源等条件限制，可在任何可以停车的地方操作，免去店铺租金；洗车服务包括：洗车身、洗车轮、对车漆保养的同时修复细小划痕，成本不足RMB2.00元。

3． 市场前景 从以下几个方面可以看出，蒸汽洗车具有广阔的市场前景。 广东面临水质性缺水 近几年，广东各大报纸报道了广东面临水质性缺水的情况，一篇《广东，为水而战》的报道令人深思。广东省已由一个水资源丰富地区变为供需矛盾突出的地区。水环境污染不仅影响广大人民的健康，也造成了极大的经济损失。这种状况已经引起了广东省政府的高度重视并有政府行为出现。 项目的环保节能优势 传统水洗方式每清洗一部小轿车，耗水最少200升，而使用蒸汽洗车只需要0.2升（相当于一杯水），节水一千倍。广州有95万辆汽车，以单架车平均每周洗一次为例，水洗方式每年需耗水900万吨，而"蒸汽洗车"全年只需耗水0.95万吨，而且对环境不产生任何污染。在达到环保效果的同时，对于中国这样一个贫水国家，尤其是对广州来说，其社会效益的巨大不言而喻。 经济优势 广州的经济发展水平已接近国际化大都市的标准。广州的旧城改造力度是前所未有的。以天河区为例，大批如"帝景苑"、"嘉怡苑"、"锦城花园"等高档住宅小区和中信广场、大都会广场等现代商务中心建成并投入使用，加之又建有各类停车场，仅天河区在交通部门注册的各类停车场就有近百家，这还不包括公安部门管理的路边临时停车场。这些场所都是小车的集散地。正好符合"蒸汽洗车"的流动作业性，也是传统洗车业无法进入的领域。 行政导向优势 这种高科技的"绿色环保"洗车技术的引进，将有助于政府部门加强对无证无照、有碍市容的路边水洗摊点的制约和逐步取缔。以新型的汽车保洁服务作为替代。

三．企业简介

1． 汽车保洁服务公司（暂定名）是一个正在筹备中的民营企业。

2． 主要业务 公司以汽车清洁、保养、美容为主要业务，兼营蒸汽洗车设备经销和技术培训等业务。

3． 经营目的 我们将把本公司建设成，广州地区第一个具有"绿色环保概念"和地区品牌的汽车清洁服务公司和蒸汽洗车设备区域经销商。

4． 主要产品和服务 主要产品：蒸汽洗车机（经销）。 主要服务内容：汽车清洁、保养和美容。

5． 业务要点和特色 业务要点： 以高科技的、具有节水和环保效果的"蒸汽洗车"为手段，与广州市个大型住宅小区和写字楼停车场的管理部门合作，承包其停车场的车辆清洁和保养业务。 特色： 不需水源、不用电、灵活轻便；节约用水、安全无污染；集清洗、打蜡、保养于一体；呵护车身，避免磨花；无需固定场所，降低经营成本。

四．市场分析

1． 市场综述 我们在上面创业背景中，已经对目前的行业市场状况，作了简要介绍。目前广州市大约有1500个汽车水洗摊点。广州市的汽车保有量大约为95万辆（小汽车）。随着中国加入WTO，轿车价格将持续下降，买车的人，尤其是家庭购买将大幅度上升，洗车行业呈上升趋势。"蒸汽洗车"属于具有高科技环保概念的朝阳服务行业。

2． 市场容量（大小） 目前广州市的小汽车保有量约为95万辆，估计平均每部车每周洗一次，以每次15元/车次的最低消费计，每年就有4560万车次的洗车市场，产值达68400万元。如果能占有10%的市场，就有6840万元的营业额，这还不包括上光、打蜡等收入。

3． 竞争分析 上面，我们已经介绍了传统洗车业的弊端以及蒸汽洗车的优势。传统洗车是无法与蒸汽洗车竞争的。起码，它不可能进入住宅小区和停车场进行作业。 目前，广州市只有一家"蒸汽洗车机"的总代理--广州市博毅企业顾问有限公司。在今年刚开始进行示范经营，以期迅速打开和占领市场。如果我们能与该公司结成联盟，就可以在短期内形成独占蒸汽洗车市场的优势。

4． 优劣势分析 上面，我们已经对传统洗车和蒸汽洗车的优劣进行了对比。蒸汽洗车的优势是十分突出和明显的。蒸汽洗车目前唯一不足之处是：不能清洗汽车底盘。但这并不妨碍它开展工作。因为底盘并不需要经常清洗。而且我们可以在今后进一步完善蒸汽洗车技术来弥补这一缺陷。

5． 市场定位 小汽车，包括轿车、面包车的清洁、保养和美容服务。 以高档住宅小区和大型写字楼的停车场的车主为主要目标客户。

6． 市场展望 目前，仅广州市天河区就有各类在交通部门注册的停车场近百家，每个停车场大约有车位200~800不等，保守一点，以平均每个停车场有300个在用车位计，如果能承包十个停车场，就有3000部车辆的市场。如果第一年能争取到10%的包月洗车用户，每个用户包月费用150元计（每月洗车十次、打蜡一次），每年就可以达到54万的营业额。 如果第二年能争取到50%的用户包月，每年就可以达到270万元的营业额。利润率超过50%。

五．经营策略

1． 经营宗旨 保护城市环境，美化人民生活，为社会大众服务，为企业员工发展。

2．经营策略 服务第一，信誉第一，品牌经营，连锁发展。 服务第一 以优质的服务技术和良好的服务态度赢得用户支持。 信誉第一 为用户着想，替用户排忧解难，以优良的商业道德赢得用户信赖。 品牌经营 建立广州市洗车行业第一家具有独立品牌（外来商除外）的企业，以汽车"保洁"（暂定）为注册商标。 连锁发展 蒸汽洗车业是最适合以连锁经营的方式发展的，我们将以广州市为起点，逐步向珠江三角洲，乃至全国发展。

3．经营方案

分洗车服务和洗车设备经销两部分业务。

洗车服务，以广州市大型住宅小区和高档写字楼停车场的承包经营为主。有二种服务方式：一种为零售式，即随时需要，随时服务，服务价格为 15元/车次；另一种为包月制，每月包洗10次，送一次打蜡，价格为150远（开始可以8折优惠）。 经销业务，一旦承包的几个停车场业务发展起来，并有稳定的收入后，即可开始蒸汽洗车设备的经销业务和连锁发展。以便迅速占领市场。

六．计划的实施

1． 计划步骤 本计划分三个阶段实施。

第一个阶段，用三个月左右时间完成工商注册、税务登记和3~5个营业点的建立，达到 盈亏平衡并开始赢利。并摸清楚广州市所有可能建立经营点的物业小区、写字楼等停车场的情况，完成广州市内的市场调查。 作为起步，可以先购进3~5台蒸汽洗车设备，承包广州市天河区3~5个高档住宅小区的地下停车场。如"嘉怡苑"有500个车位的地下停车场。 可以一边申领工商执照和办理税务登记，一边招工培训、业务洽谈、签订承包合作协议。并迅速开展业务。

第二个阶段，用3个月左右时间，在第一阶段顺利完成的基础上，将营业点扩大到十个左右。并开始准备商标注册，建立品牌经营的筹备工作。开始广州周边佛山、顺德、东莞、中山等地的市场调查和业务洽谈。 第三个阶段，用3~5个月时间，完成商标注册，建立品牌经营体系，招聘和培养高级经营管理人才，开始经销业务。将广州市的经营点扩大到20个左右。

2． 合作伙伴 与各大型住宅和高档写字楼的物业管理公司结成合作伙伴，并签订合作协议书。物业公 司为我们提供办公场地、电话等，按洗车业务收入的10%提成。 另一方面，与蒸汽洗车设备的总代理商保持良好的伙伴关系，以备将来拿到区域代理和 经销权力。

3． 实施时间表和预算 实施时间和预算表 时间 计划步骤 实施内容 团队人数 资金预算 3个月 完成工商税务登记和3~5个经营点的建立 1．工商执照的申办和税务登记；2.设备购买和工人的招聘和培训；3.与停车场的物业管理部门签订合作协议并开展工作；4.公司办公地址的确定和租赁；5完成广州地区的市场详细情况摸底。 管理人员：3人左右；工人：6~10人 11万元 3个月 扩大经营网点，开始准备商标注册，周边市场调查 1.将经营网点扩大到十个；2.开始筹备商标注册和品牌经营的工作;3.开始广州周边市场调查和业务洽谈;4.融资15~20万元. 管理人员:5人工人:20人 22.5万元 5~6个月 完成商标注册,建立品牌经营体系,进一步扩大经营网点. 1.完成商标注册和建立品牌经营体系;2.招聘和培养高级经营管理人才;3.开展经销设备业务;4.进一步扩大经营网点. 管理人员:8人左右工人:40人 约32.5万元

七．管理团队（略）

2． 管理理念 本公司将知识管理结合本土化的风土人情，营造一种既有鼓励成功和激励创新的机制，又有情感和凝聚力的企业文化。公司内部人员，人人可以持有公司内部股份，成为公司股东。公司将根据贡献的大小分配其股份，贡献大者可以进入公司董事会。 本公司尊重每位员工的个性和创新精神，给每位员工 以平等的竞争机会和发展机会。鼓励员工超越自我，超越上级。通过公平竞争，每位员工都可能做到总经理甚至总裁的位置。使公司保持永久的青春活力和前进动力。

八．资金需求

1． 首期资金需求量 如果起步选择3个停车场作为营业点，首期投资需约12万元。 第二期资金需求22.5万元。 第三期资金需求32.5万元。

2． 资金用途 首期资金用途： 购买蒸汽洗车设备3套约9万元； 开办费，包括工商注册和税务登记等 5000元； 办公室租金1000元/月左右； 第一个月的工资，管理人员3人，工人6人，共需10000元； 其他费用约5000元。 资金用途表 投资期 用途 单位 数量 总额（万元） 首期 蒸汽洗车设备(包括一套原料)开办费办公室租金工资其他杂费 套 31 90.50.110.4 第二期 蒸汽洗车设备工资 套人 716 211.5 第三期 蒸汽洗车设备工资 套人 1023 302.5 合计 66

3． 资金筹集 本项目首期资金来源准备分二个方面筹集，一方面，采取发起人和有意参与者内部认购股份的方式筹集资金。

每股3000元人民币。首期目标筹集9~12万元。

另一方面，向广州市政府劳动局和再就业机构申请创业基金，首期7万元。

第二和第三期资金，将以扩股和银行贷款的方式筹集。

4． 投资回报 经营收入 一套蒸汽洗车设备洗车频率为 15分钟/车（小轿车），每天以8小时工作时间计，可洗32部车。每洗一部车平均收入15元（暂不计抛光打蜡的收入）。 假设第一阶段（3个月），每天平均洗车20部，收入为15X20=300元。 每月收入：26X300=7800元。扣除10%的提成给管理处后为：7020元。 首期三个经营点，每月共收入3X7020=21060元， 三个月收入小计：3X21060=63180元。 预计第二阶段（3个月），每天平均洗车25部，收入为15X25=375元。 每月收入：26X375=9750元。扣除10%的提成给管理处后为：8775元。 10个经营点，每月共收入 10X8775=87750元， 三个月收入小计：3X87750=263250元。 预计第三阶段（6个月），每天平均洗车28部，收入为 15X28=420元。 每月收入：26X420=10920元。扣除10%的提成给管理处后为：9828元。 20个经营点，每月共收入 20X9828=196560元， 六个月收入小计：6X196560=1179360元。 全年收入合计为：63180+263250+1179360=1505790元。这还没有计抛光打蜡的收入和销售业务收入。

经营开资 原料成本：2元/车次，工人工资：800元/人月，管理人员工资：平均2000元。 办公室租金：1000元。设备折旧（以8年使用期计）：320元/月。 水电、交通、通信等杂费3500元（第一阶段）。

第一阶段 每月成本：原料3120+工人工资4800+管理工资6000+租金1000+折旧960+杂费3500=19380元。 每月毛利为：21060 - 19380=1680元。 三个月毛利为：3X1680=5040元。 可见第一阶段科技可以维维持持盈亏平衡并略有盈余。

第二阶段 每月成本：原料13000+工资16000+管理10000+租金1000+折旧3200+杂费5000 =48200元。 每月毛利：87750-48200=39550元。

三个月毛利为：3X39550=118650元。

第三阶段 每月成本：原料29120+工资32000+管理24000+租金2000+折旧6400+杂费10000 =103520元。

每月毛利：196560-103520=93040元。

六个月毛利：93040X6=558240元。 全年合计：毛利为5040+118650+558240=681930元。如果再加上打蜡上光的收入和经销设备的收入。将可能产生更大的利润。 可见，如能按照上述计划经营，可在一年内收回全不投资，并略有盈余。 即第一年每股的毛利为3099.68元。 如果按照第三阶段的规模不变，第二年全年的毛利可达1116480元以上。 即第二年每股的毛利为5074.90元。 三年内的投资回报率在4倍以上。 利润分成与资本退出 公司将在每个财政年度的年底进行一次利润分红：分红方式由股东大会决定，可以采用现金分配或送红股等方式。 股东的股本资金的退出，必须在入股资金到位一年以后，可以转让给其他股东或新的投资者。 凡是本企业的股东原则上（在不影响工作的情况下）都可以随时要求检查公司财务账本，了解资金用途。

九． 财务计划

1． 经营收入

第一阶段 ，3个经营点，每月共收入3X7020=21060元，三个月共63180元。

第二阶段，10个经营点，每月共收入 10X8775=87750元，三个月共263250元。

第三阶段，20个经营点，每月共收入 20X9828=196560元，六个月共1179360元。 全年收入合计为：63180+263250+1179360=1505790元。

2． 经营支出

第一阶段 每月成本：原料3120+工人工资4800+管理工资6000+租金1000+折旧960+杂费3500=19380元。

第二阶段 每月成本：原料13000+工资16000+管理10000+租金1000+折旧3200+杂费5000 =48200元。

第三阶段 每月成本：原料29120+工资32000+管理24000+租金2000+折旧6400+杂费10000 =103520元。 全年支出合计为：19380X3+48200X3+103520X6=823860元。

3． 盈亏平衡分析 只须考虑第一阶段的盈亏平衡点： 第一阶段每月固定支出 工资4800+管理工资6000+租金1000+折旧960+杂费3500 =16260元 原料成本为 Y*3*2*26=156*Y 每月收入为 Y*3*15*26*（1-10%）=1053*Y 得方程 156*Y+16260=1053*Y 解得Y=18.13 所以，以上述规模经营，盈亏平衡点为每个经营点，每天要洗车18辆以上。这是没有考虑打蜡抛光的收入情况。

十． 风险规避

本项目属于新兴的汽车服务行业，目前广州暂时还没有类似的高科技环保洗车企业，所 以暂时不存在市场竞争，又不需租用铺面，因此风险相对较小。主要投资在于购买蒸汽洗车设备。此设备属于韩国引进，使用寿命为10年，保修一年。一年以后的修理要收成本费。 为了降低投资风险，所以采用了分阶段投资的方式。如果第一阶段的经营目标顺利实现，并有了成功的经验，第二阶段以后的投资，基本上就没有什么大的风险了。

案例概况

某商场于19**年*月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，一年后销售额年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达4.8亿元。又相继在各地成立连锁公司。但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。

对“商场”内部控制失败的系统分析

1.控制环境失败

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，该集团的内部控制环境如何呢？

（1）经营者品行、操守、价值观

该集团没有投资，法人代表是王xx本人。该集团公司重事会作出决定，委托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了经营者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地。从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理。王xx既是此地经营者的法人代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是集团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都是无偿的。

又如，该商场借到贷款两千万元，xx股东却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还。最终，商场分文未得。

上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操守状况。

（2）董事会

企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在该集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。集团公司的注册日期之后两年才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。

（3）人事政策与员工素质

人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？

1.以貌取人。199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。

2.随意用人。商场艺术团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为一连锁商场的总经理。

3.任人唯亲。商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监。

（4）企业产权关系及组织结构。该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的股份有限公司上市未获成功。但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职能部门认定，即原**建行租赁公司51%的股权转让给**实业发展公司18%，转让给**房地产公司10%；原**不动产公司49%的股权转让给**企业发展公司18%，转让给**信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来**不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。该集团产权关系混乱局面就此形成。

该集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。

上述四个方面较清楚地说明了该集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。

2.风险意识不强

环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。集团如何进行环境控制和风险评估呢？原集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。

第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。

第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”。

第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步”。

第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。

3.缺乏适当的控制活动

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：该集团一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从该商场借出8百万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，商场管理费用就高达18.6亿元。集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？

4.信息沟通不顺畅

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在该集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在该集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。

5.内部监督缺乏

企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在该商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。

启示：改进企业内部控制

由该集团，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以此状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。

我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。

1.建立内部控制标准体系

首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至几百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即COSO委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得（1）经营效果和效率（2）财务报告的可靠性（3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”。COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采COSO报告的最新理念，发布了自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。

其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。

最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同“语言”。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内部控制提供标准与方法。基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距