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软件项目管理及案例分析

性能需求分析

3.2.1. 概述

? 首先对2003年和2004年的全年税收业务量进行了统计，总结出税收业务量的增长趋势，

? 对2005至2009年的全年税收业务量进行了估算

以此为依据，同时结合税收业务量分布特点，按照省集中和全国集中两种模式，对用户访问量、系统处理能力、存储容量、网络流量等4个主要方面进行初步分析估算。

有必要指出的是，网络流量的估算与联网机构的接入方式密切相关，但是哪些联网机构可以集中接入，集中接入的层次，及集中接入机构的业务量在总业务量的占比各地差异很大；从地域上考虑，各联网机构在各省的集中程度也不尽相同，比如说，国税在部分省做到了省集中、而在另一部分省尚未做到省集中，至于地税、财政和部分城市商业银行的情况就更为复杂。

另外，在进行后续的估算中，考虑到税票业务量是本系统处理的主要业务，其他业务与税票相比，业务量相对较小。因此，我们暂以税票业务量作为估算的基础。

3.2.2. 业务量统计

通过对国库局综合业务报表系统提供的全国各省税票业务量进行分析统计，得出如下结论，2003年全国税票业务总量大约有2.1

亿笔，2004年全国税票业务总量大约有2.4亿笔；全国税票业务年增长率大约在15%左右。同时对各地上横向联网后，税票业务量变化趋势进一步考察发现，上横向联网后的第一年，某些地区税票业务量有突发性增长因素(如浙江，在上横向联网后的第一年,税票业务量增长了100%)，所以我们假设税票业务量每年增长趋势在20%左右。

税票业务量的大小直接影响到对系统处理能力、存储容量、网络流量等性能指标的高端要求，由于各省经济发达程度和税收体制的差异，造成各省的税票业务量存在很大差异。为了做到按需投资，合理配备资源，避免浪费，我们将各省根据2004年税票业务量大小分为4类：

1．按分库级分类

(1) 特大型，税票年业务量达到3500万及以上

包括上海、广州、南京、北京4个分库。

(2) 大型，税票年业务量达到1500万及以上，3500万以下

包括石家庄、沈阳、杭州、福州、济南、武汉、成都、大连、宁波、重庆、天津11个分库或营管部管辖分库。

(3) 中型，税票年业务量达到1000万及以上，1500万以下

包括太原、呼和浩特、长春、哈尔滨、合肥、南昌、郑州、长沙、南宁、西安、兰州、贵阳、昆明、乌鲁木齐、青岛、海口、深圳、厦门18个分库或营管部管辖分库。 (4) 小型，年业务量在1000 万以下

包括银川、西宁、拉萨3个分库。 2．按中心支库级分类

(1) 特大型，税票年业务量达到1000万及以上

如：佛山市中心支库。

(2) 大型，税票年业务量达到500万及以上，1000万以下

如：苏州市中心支库。

(3) 中型，税票年业务量达到100万及以上，500万以下

如：常熟市中心支库。 (4) 小型，年业务量在100万以下

如：安顺市中心支库。 3．按县支库级分类

(1) 特大型，税票年业务量达到500万及以上

如：广东佛山顺德。

(2) 大型，税票年业务量达到100万及以上，500万以下

如：江苏苏州吴江。

(3) 中型，税票年业务量达到30万及以上，100万以下

如：山东淄博淄川。

(4) 小型，税票年业务量在30万以下

如：陕西咸阳长武县。

3.2.3. 省集中模式性能需求

3.2.3.1. 税票业务量分省估算

表3-1 2004—2009年税票业务量统计及增长情况估算表

3.2.3.2. 用户访问量估算

表3-2 用户访问量计算

3.2.3.3. 系统处理能力计算

? 省集中模式数据中心处理能力计算

根据以上税票业务量统计及增长情况估算表，同时考虑到扣税业务的发生在时间上分布存在不规则性的特点，作如下假设：

? 高峰交易日业务量假定

假设全年税票业务量集中在11个月处理，每月处理全年业务量的1/11，每月的业务量平均分布在三旬当中，每旬业务量的80%集中发生在每旬的后三天。在最不理想的情况下，假定后三天的业务量的80%集中在每旬的最后一天处理。则高峰交易日业务量计算公式为：

高峰日交易量 = 年业务量/11/3*80%*80%（笔/天） ? 平均交易日业务量假定

假设每年的正常工作日为200天，则平均交易日业务量计算公式为：

平均日交易量 =年业务量/200（笔/天）

? 系统处理能力TPM-C值计算公式为：TPM-C = M*M0/T/M1 M为日交易量，包括对数据库更新、查询、增加、删除等操作。

计算TPM-C的目的是为了确定机器的处理能力，由于在每天的业务处理过程中，业务发生的频度不尽相同，一般情况下是按照8/2原则，具体来说，在20%的工作时间内业务人员要处理80%的业务。

M0为一个应用交易所对应的标准交易个数，推荐值为8-20，由于系统体系结构的不同、应用服务器的结构不同，各个厂商的推荐值也不同，如：HP公司推荐为10。

T为交易的高峰时间，使用2/8原则，如：每日工作时间为8小时，那么交易的高峰时间T=8*20%=1.6小时。

M1为机器实际为系统提供的处理能力，机器需要预留一部分处理能力，这一部分的处理能力是为了分配给操作系统、中间件应用服务器及数据库服务器的。M1一般来说为80%。

? 说明：

M0=10，参考目前厂商与TPC组织推荐的标准8~20，及借鉴相关类似系统（主要是中国现代化支付系统和中国银联交换系统）的取值情况，同时考虑到国库信息处理系统的单笔交易需要实时转发以及销号审核等信息整理，处理环节较多，自身交易有一定的复杂性。经估

算，我们认为TIPS的交易复杂度系数M0取值10为宜。

T=96分钟，按照每天工作8个小时计算，同时根据2/8原则，即8*20%=1.6小时=96分钟内完成每天的工作量。

数据中心TPM-C = M*（M0/T/M1=10/96/0.8）=0.13 * M（其中M1=80%）。

关于业务量M的计算，按照日最大交易量来进行计算，同时按照

8/2原则，即在日高峰期要处理全天80%的业务。

表3-3 不同级别数据中心税票处理能力表

3.2.3.4. 存储容量分析

其中税票的数据格式如下表所示，长度约为2k。 表3-5税票信息表

收入退还书的格式同税票格式也为2k；更正通知书格式同税票格式业务2k；会计凭证的格式为500字节；财政支出凭证的格式为1k；额度为1k；报表为1k*1000=1M；其他按照1k计算。

表3-6 数据中心存储容量表

3.2.3.5. 网络流量分析

? 根据业务量统计表，下表给出了每分钟交易数量。说明其中高峰交易量是根据2/8原则，即在工作时间内，80%的业务是在整个工作日的20%时间内完成，其中业务量按照每天可能发生的最大交易量乘80%来计算，其中工作时间按照正常工作时间8小时的20%来进行计算。

表3-7 单位时间内业务量统计表

? 在执行每笔业务时，大约占用2K，假定不考虑网络带宽在传输过程中的效率损失，下表给出了对网络带宽的需求。 表3-8 单位时间内各级机构网络汇总流量估算表

? 按照每笔业务处理需要2K，考虑到并发情况及网络利用效率等问题（效率损失为60%），实际所需要的网络带宽为下表所示。 表3-9 网络传输带宽估算表

3.3. 业务处理和系统响应时间

? 业务处理时间

在不考虑财政、征收机关、商业银行内部系统的处理时间的情况下，信息在TIPS内部的处理时间最长不超过3秒。

? 系统响应时间

系统登录时间最长3秒；

从报文或文件进入系统到接收回执时间不超过5秒； 报文或文件传输不成功时，在3－5秒时间内通知发送者； 因某种原因，报文或文件滞留在系统中时，应在30秒时间内向发送者发出提示信息。

为此要求：

实时联网交易在不通过小额支付系统进行时，系统响应时间应该

在5秒以内：其中税务、TIPS、金融机构之间整个网络延迟在3秒以内；数据处理中心处理时间和网间互联平台处理时间之和在2秒以内。

实时联网交易在通过小额支付系统进行时，应该在5秒加上小额支付系统和TBS的处理时间（包括中间的传输时间）。

软件项目管理及案例分析

　引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

　中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

　高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办?软件项目管理?培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

　软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

　1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

　2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

　由业界知名专家亲自授课：

　袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

　高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

　所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

　理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

　2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

　4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

　5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

　6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?

　7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

　本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

　第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

　1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

　2，用经济学的观点改善软件工程方法

　从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

　建立对项目目标和范围的认识 ? 定义项目大纲

　定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

　案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

　为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

　案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

　WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

　案例分析：风险策略举例 缓解方法

　案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

　软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

　功能点方法(标准及简化功能点方法)

　供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

　大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

　6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

　2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

　项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

　三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

　4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

　干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

　1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

　关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

　样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

　样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

　样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

　人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

　需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

　确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

　案例分析：某大型项目项目管控机制

　系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

　5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

　领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

　理解开发人员的典型动机

　最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

　关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

　4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

　一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式

　六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

　4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

　七、培训时间、地点 ;