产品经理和产品运营到底该听谁的

今天分享一个话题，产品运营和产品经理之间是一种什么样的合作关系。经常听到，在toc的公司，产品运营主导；在tob的公司，产品经理主导。实际去看，这并不是绝对的。有一个创业公司的运营主管说：“她们公司是做saas产品的，但运营只能作为配合方，在产品上并没有过多的话语权，老板也不愿意运营过多插手。所以最终就变成了，运营是给产品写价值材料的。”身边不少运营都是处于这种状态，高不成、低不就，产品没起色，自己也没有业绩。我以前做过产品经理，现在是做产品运营，对两种体感是非常的强烈。所以，就和大家分享下我对这件事儿的看法。一、从产品和运营两个视角看我做产品经理的那4年，非常讨厌和运营合作，为什么？因为给我的感觉是，运营提出的想法很不切合实际，她们想上什么功能就必须要上什么功能，也不说明原因。你不做对方就去老板那投诉。结果做了也没有成果，还反过来说是产品设计的不对。所以到最后我就尽可能地远离运营，不接她们的需求。运营很不专业。我做产品运营的这2年，也非常讨厌和产品经理合作，为什么？因为给我的感觉是，产品经理太装逼了，需求都没确定清楚，就想当然地改，上线后用户根本不买账。运营提的建议很少会考虑，根本听不进去别人的话。他们迭代产品做了改动，也不会与运营同步原因。上线后没效果，还说运营不给力，产品推不出去。所以到最后只能向上级反映，产品经理对增长型的需求不做，导致我们做不出成绩。产品经理不专业。即使在大厂，产品经理的水平也不一定很高，产品运营的想法也不一定正确。造成这个原因到底是什么呢？我们接着看。二、听谁的要看谁能产生更多的价值直到我了解到一种新的合作关系，在tob的公司，运营可以主导甚至替代产品。每一个运营都能写PRD、评审，产品和运营的边界不那么明显。这个公司是业务导向，最开始也是产品经理主导迭代，但是增长效果不明显。后来公司改革，以项目为中心，产品经理、产品运营、技术TL，都有可能做项目的负责人，并完全以结果导向。明显地变化是产品经理会更主动见客户了解需求，产品运营会更细致完善逻辑，技术会更有用户视角。整个产品不再是冷冰冰的感觉。最终运营在三者的竞赛中，逐渐占据了主导权，因为从项目结果上看，运营主导的比产品主导的更能被客户接受。回到上边的问题，产品和运营该听谁的？一句话讲，就是谁能提供更多的价值。里面三个关键因素：目标、边界、结果。有相同的目标，才能朝一个方向使劲。在一个方向上，才能不那么区分谁该做什么。不去区分边界，才能更好地获得结果。反过来说，谁能拿到结果，资源就会往谁那里倾斜。想要拿到更多的成果，就必须要有共同的目标，然后才能在一条绳上做事儿。这点不管在大厂还是创业公司都是同样的道理。分享一个很实际的案例：有个大厂的朋友，在他还是低P时发现了一个机会点，最终一年内实现了上千万的用户增长。这个机会是从很小的一个活动开始，在活动结束后他发现，产品中给用户提供某项数据，给产品的召回提升了20%。但是这个需求，产品经理一直不愿意实现，也不认可他的结论，怎么办？他用了3个月时间，调研了数十家客户，收集了上千份问卷，又通过复制之前的活动验证，给产品带来了10多万的用户增长。然后他直接把结果做成报告，横跨3级汇报，拉了近10个部门主管和领导一起参会讨论。在会上有的TL不认可，说：“你以为自己是谁，就敢这样保证！”现场非常尴尬，但他也在各大领导面前坚定立场和观点，对每个人提的问题，都一一回应。会议结论是要做这个需求，因为上2级主管都力挺他，最终大领导同意。又过了2个月，产品上线发布后，一周内增长了200多万用户。这就是真实的场景博弈，谁更有说服力，就以谁的为准。三、从运营和产品的视角应该怎么做？如果你是产品运营，要始终记得：没有调研就没有发言权。只要你能保证，你说出去的建议能给对方带来好处，并且你也经过验证，不管是用户反馈、活动数据反馈、调查问卷结论，这些都可以。如果你是产品经理，也要记得：我们的产品还缺什么，而不是拒绝。你要告诉运营，当前产品还有哪些不足，需要和对方一起实现，并给出更清晰的结论。然后通过产品的迭代，能够满足双方共同的目标。对于运营而言，不能瞎说，而是要从客观的角度，从目标和用户层面，给予产品经理正确的判断依据。对于产品经理而言，不要拒绝，而是能听懂运营的诉求，能够通过每一次的小迭代，完成可行的小目标。一个厉害的产品经理或产品运营，肯定是具备两者的视角看问题。经过了项目的历练，获得了期望的成果，最终才能得出有效的结论。最后不管是产品经理还是产品运营，要想改变必须先从自身调整。要从被动变成主动，这一点我在大厂里面是深有体会。你不可能轻易改变别人，只能通过自己的行动，证实结论，才能让别人信服，而不是靠画大饼。

产品经理和产品运营什么关系？

产品运营是做什么?具体工作都干什么?

产品运营是一项从内容建设，使用者维护，活动策划三个层面来管理产品内容和使用者的职业。

具体工作如下：

产品研发期--产品上线前:首先产品运营要搞清楚产品的定位以及目标使用者。

产品种子期--产品内测期:在这个阶段，产品运营主要目的在于收集使用者行为资料和相关的问题反馈，和产品策划一起分析讨论进行产品优化。

产品成长期--产品爆发期:产品要爆发，活动策划是必不可少的一部分。

产品成熟期:稳定期对产品意义重大的就是小版本的迭代更新。产品运营就要做好产品策划和使用者之间的桥梁作用。

产品衰退期:这个阶段，使用者的流失加剧，使用者活跃度也明显下滑，营收贡献也急剧下降。公司策略方面:技术的支援减少，新产品开始推出。

产品运营主要包含三个职位:产品运营专员，产品运营经理，产品运营总监。

需要运营的产品，多是内容型的产品，无论网站还是app。受到马太效应的影响，必须建立内容的标准，什么样的内容是好的，被提倡的;什么样的内容是不好的，不受欢迎的。

建立标准有两种方法，首先是稽核，将不适合的内容过滤掉;其次是推荐，通过人工筛选将优质的内容呈现在重要的位置，让其增加曝光率，目的是传播产品的内容价值观。与编辑工作不同的是，运营人员追求的并非只有流量，还有产品内容价值观的普及，通过内容价值观筛选使用者群，与趣味相投的人总能聚在一起的道理一样。

内容型产品分为两种，一种是UGC(使用者产生内容)型，如:微博，论坛，SNS等。另一种是媒体型，传统入口网站等。不管哪一种型别的内容型产品，都需要运营人员对产品内容的掌控，依旧是那两板斧=稽核+推荐。UGC型的产品，运营人员要做的就是引导使用者群自发产出合适的内容，同时维护符合产品价值观的内容氛围。媒体型的产品，运营人员只要尽力满足大部分使用者群的口味就好了，基本思想是使用者需要什么给什么，只要不过分。

产品运营是做什么的

什么是运营？围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为网际网路产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。

产品运营专员的工作主要是做什么

产品运营专员要对使用者群体进行有目的的组织和管理，增加使用者粘性、使用者贡献和使用者忠诚度，有针对性地开展使用者活动，增加使用者积极性和参与度，并配合市场运营需要进行活动方案策划。因为需要能对产品和市场资料进行分析，并以此为依据推进产品改进，并且始终保持敏锐的使用者感觉。

百度lbs产品运营部 的稽核员具体工作内容什么？谢谢

看看你的质量手册中是如何规定的，不同的企业有不同的称呼，具体工作也不一样，所以不能一概而论

网际网路社群产品运营是做什么的呢？

Web2.0社群依赖UCG，但并不代表一切内容是无序的。运营人员在社群建立初期要先填充一些内容进去，要引导使用者创造符合社群要求的、对社群有价值的内容，从而慢慢塑造社群文化；社群建立后，要对使用者创造的内容进行甄别、稽核，对优秀或违规内容进行处理；善于利用热点去聚合社群的内容，制作专题或策划增强网友互动的线上活动。 2.使用者沟通 使用者是社群的根本，运营人员就是社群团队与使用者之间沟通的桥梁，资讯传递的媒介；无论在产品开发阶段，还是正式上线后的运营阶段，运营人员都要长期的与使用者沟通，收集使用者反馈，帮助完善产品；运营人员一定是最了解使用者的，也是社群的重度使用者，客观的说运营是产品团队的传声筒，使大量的使用者反馈经过过滤后，将最有价值的部分提供给产品/开发团队，避免了闭门造车。 3.活动策划 这里所说的“活动”包括线上和线下的活动。社群作为网际网路平台要“落地”这是一个趋势，几乎所有的社群论坛都开展了组织网友进行线下互动的活动。 “线下活动”的策划、组织和实施都应由运营人员牵头，团队其他人员配合参与。这里谈到的“线上活动”与第一点中的内容运营有相似之处，即要抓住社群内使用者最关心的热点，去策划专题或互动内容，提高社群活跃度和黏性。 4.策划推广 推广一般都属于运营人员的职责范围，即便不是事事亲历亲为，也要负责整个推广流程：撰写推广方案、带领推广团队（或个人）实施、跟踪推广效果、修改完善推广方案，最后达到指标，写推广总结。 “产品设计”是指运营人员要在使用者的众多反馈中提取有价值的部分，将其转化成产品建议提供给产品经理。也就是说，运营和产品是要紧密联络沟通的，运营有协助产品经理规划产品的职责，比如根据需求提供新功能或调整已有功能的建议，比如参与产品内测等。运营人员所有和产品有关的工作都归类于此。

杂志社的编辑具体工作都是干什么？

编辑，用物质文明设施和手段，组织、采录、收集、整理、纂修、审定各式精神产品，使之传播展示于社会公众的工作和从事这项工作的人员。编辑的古义，是顺其次第，编列简策而成书。编辑二字，即从收集编连简策而来，以后书写材料变化，沿用未改。

城管具体工作干什么

城管执法的主要职责是：

1、贯彻实施国家及本市有关城市管理方面的法律、法规及规章，治理和维护城市管理秩序。

2、组织起草本市有关城市管理综合行政执法方面的地方性法规、规章草案，研究提出完善本市城市管理综合行政执法体制的意见和措施。

3、负责本市城管监察行政执法的指导、统筹协调和组织排程工作。

4、负责本市城管监察行政执法队伍的监督和考核工作。

5、负责本市市政设施、城市公用、城市节水和停车场管理中的专业性行政执法工作；负责城管监察队伍行政执法中跨区域和领导交办的重大案件的查处工作。

6、负责本市城管监察行政执法系统的组织建设、作风建设、队伍建设以及廉政勤政建设工作。

7、承办市 *** 及市市政管委交办的其它事项。

目城市管理综合行政执法机关集中行使行政处罚权的范围包括市容环境卫生、城市规划管理（无证违法建设处罚）、道路交通秩序（违法占路处罚）、工商行政管理（无照经营处罚）、市政管理、公用事业管理、城市节水管理、停车管理、园林绿化管理、环境保护管理、施工现场管理（含拆迁工地管理）、城市河湖管理、黑车、黑导游等13个方面。

内勤具体工作都做什么？商务内勤做什么工作?谢谢！

A、公司：

“内勤”，顾名思义是部门内部的“勤务兵”，是领导的参谋，干部的后勤。以下是具体的内勤工作职责，供参考。

1、 对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、年度合同履行情况的统计表。将结果报销售公司经理、销售经理，及通报给销售工程师。根据需要，合同执行情况可反馈给顾客。

2、 编制年度及月度工作计划及资金回笼使用计划；汇总及总结各片区的年、月资金回笼及资金使用情况；督促业务员的资金回笼。监督其业务费用按规定使用

3、 根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目；

4、 接、发、处理、保管一切商务来电来函及档案。对客户反馈的意见进行及时传递、处理。建立使用者档案。

5、 依据公司营销管理制度准确有效开展业务人员销售费用的会计核算、管理、服务，如出差费用的结算、报销、工资奖金的核算等工作。

6、 每个月度对合同履行，资金回笼，业务费支出情况进行统计和上报；

7、 按合同要求给制造商做好衔接工作；

8、 根据合同编制应收帐款明细，并对应收帐款实施管理；

9、 协助业务人员回款；提供应收帐款及其相关资讯；

10、 协助销售人员编写商务文件，编制投标档案。

11、 按要求进行市场资讯收集并每天提供资讯简报，以邮件方式报销售公司经理。

12、 完成领导交给的其他任务。

B、机关：

自上班到现在，粗粗算来也有三年时间。由于工作原因，笔者对内勤这一工作也有一定理解，以下就浅谈下内勤的职责。

不管是科室还是基层大队，内勤都是整个工作环节中的一枚重要“棋子”，为领汇出谋划策，积极发挥参谋助手作用，协助领导做好各方面的工作，认真管理本单位钱财及档案归档，是内勤工作人员的“主业”。在劳教事业迅速发展的今天，如何成为一名新时期合格的内勤，求真务实的工作态度是前提、精通专业的业务素质是基础、严谨干练的工作作风是保证、淡泊名利的思想境界是关键。这就急需内勤在以下两个方面狠下功夫。

要正确处理好“两个关系”

内勤工作是一项通晓全盘、沟通上下、综合服务的工作。既要参与“政务”，又要管好“事务”。如何处理好内勤与领导、内勤与同事的关系，是当好一名合格内勤、发挥参谋助手作用的首要环节。

一是内勤与领导的关系。要解决好自身定位问题，避免两个极端。既要克服惟命是从，不闻不问不考虑，弱化参谋作用的“盲从主义”，又要避免事无钜细，擅做主张，认为这样才是起到参谋作用的“越权主义”。所以要当好参谋，必须摆正自己位置，立足本职之内，做到积极不越权，服从不消极，这才是内勤发挥参谋助手作用的最佳角度和应有的位置。

二是内勤与同志的关系。做好后勤保障工作，热心为同志服务，既是内勤的分内职责，也是当好参谋的前提和基础。因为如果处理不好内勤与同志的关系，不能赢得同志的信任和支援，内勤就很难掌握各种情况资讯，就很难发挥领导“资料库”的作用。所以内勤只有从自身做起，处处为同学着想，主动团结、配合同学，与同志建立和谐融洽的伙伴关系，才能够得到同志的尊重和帮助，才能实现工作的良性回圈。

要主动更新“六个观念”

一是全域性观念。内勤必须对全所工作心中有数。要“不在其位谋其政”，站在上级领导的角度和高度敢想敢谋，只有这样，才能把握工作的主动脉，才能向领导提供科学的决策意见，当好领导的参谋、助手。在日常工作中，要密切与各位同事的关系，主动蒐集全面工作情况，熟悉工作程序，将工作进展、资料、观点记在本上、印在脑里、反映给领导，及时给领导提供决策依据。

二是资讯观念。蒐集掌握各类资讯，包括上级精神、内部资讯、过去的经验资讯等。对其中有参考价值的，都要记下来，否则就“想”无根据、“谋”无基础。要多动腿、勤动嘴、真动耳，深入实际调查获得一手材料，单单一味在办公室“闭门造车”，是当不好领导参谋助手的。

三是服务观念。内勤担负著上传下达、迎来送往的职责。要将上重要指示和档案精神协助领导及时传达到全体同志，同时，要把同志对队里的意见、建议和自身存在的问题及时反映给领导，使领导做到心中有数。

四是沟通观念。沟通就是在工作安排部署、分头落实后，广泛收集贯彻执行情况，并及时提供给领导以加强指导协调。一是随时提醒，就是针对基层工作任务重、领导繁忙的实际，将自己所发现的工作遗漏，及时向领导提示，以弥补漏洞。二是定期报告。即在工作任务下达后，将任务完成情况、存在问题分析综合后，以口头或书面形式提供给领导，并将修订或补充后的工作措施及时反馈给各责任区，主动当好动态调节的桥梁。

五是保密观念。内勤工作的一个重要职责就是当好“管家”，管好内务、档案、财务、秘密。因此增强保密观念十分重要。不该问的不问，不该说的绝对不说，切忌“漏风”，这是内勤工作人员的大忌。

六是职责观念。一名合格内勤，要树立职责观念，热爱本职工作。要刻苦钻研“主业”，做到上报报表、报告及时准确，财务账目清楚明了，后勤保障有力，不重、不漏、不虚、不假，熟悉各项工作，做到领导问起张口就答，上级检查，随时都能过关，日常用品随时拿得出手，只有做到这样，才能当好一名好内勤，做好领导的参谋。

移动网际网路公司的产品运营经理，具体是做什么工作的？

移动网际网路的产品运营经理现在多数在做客户端的安装率推广，譬如推市场之类神马的

产品经理和运营经理生养的那个孩子，竟然都不是自己的众所周知，产品同质化日超严重。在这种情况下，作为将孩子生下来的产品经理和养育孩子的运营经理，实际上所生养的这个孩子，恐怕早已不是自己的孩子了。那个孩子，多半是隔壁老王的。关于产品经理和运营经理的区别，我在朋友圈曾经这样写过：产品经理：看自家产品应该是“真是一坨翔”，看隔壁老王的产品则保有“这简直和我的孩子一样完美”的心态；运营经理：无论看自家的产品和隔壁老王家的产品，都应该保有一份“这产品真TMD牛逼”的心态。产品经理天生有毛病产品经理做久了后，会养成一种极其强烈的职业习惯，就是挑毛病。看到一款产品，多半都会随口喷上几句：“这个设计就像脸上长了个3*3厘米的大黑痣一样，吓死人了”“这个交互太反人类了，做这个的产品经理应该是个变态杀人狂吧”“天啊，希瑞，请赐我一把刀让我自杀吧”站在一个普通人的角度来说，挑毛病倒也是人之常情。但站在一个产品经理的角度上来说，挑毛病这事儿，还是不做的好。1、挑毛病极易让人坠入到负能量圈中既然是毛病，自然都是会提出一些负面的内容来进行表述。在这种强烈的表述之下，个人会坠入一种极端的负能量之中。打眼望去，周边充斥着垃圾，世界真的成了最大的垃圾场。轻一点还好，大多也就说说常见的产品：微信朋友圈设计不靠谱支付宝圈子太土陌陌直播也就20个人看而已但重度情况，怕是会延伸到现实生活中的一切中。洗手间设计太不合理了、共享单车太不智能了、身边的人都太不靠谱了、这个世界糟糕极了极端的情况下，怕是真的要去精神病院“精神精神”了。2、挑毛病是一种自我膨胀和满足的表达挑毛病这事儿，本质是将自身置身于上帝的角度上看待问题。那一刻，自己仿似真的成了世界的中心和掌控者。长期以往，会加剧自我的膨胀。一方面，会让自身无法真正的静下心来客观的看待问题；另一方面，让自身产生一种强烈的满足和自豪感，觉得自己发现了一个又一个没有人发现的问题，简单是人间精品。3、挑毛病会让人失去学习的动力当你习惯于挑毛病的时候，便也失去了自身学习的动力。你在挑毛病的时候，意味着其它的产品都是极其糟糕的，让人无法忍受的。你自然也不可能去沉下心来，去向对方学习。所以，产品经理应该改掉挑毛病的习惯。但，除了自己的产品。因为产品经理核心的职能之一，就是不断的提升自己产品的竞争力。在这种情况下，对于自己的产品是绝对不能手软的。运营经理就是要忽悠运营经理是要会忽悠的。这种忽悠本身也造成了运营经理随时随地都要抱着一颗学习的心态去接触身边的一切。不管是自己的产品，还是隔壁老王家的产品，都需要在研究中不断地打造这款产品的核心运营点。这个核心运营点，才能够不断地帮助运营经理去收获目标客户。1、忽悠是挖掘闪光点的必然过程忽悠本身是需要理由的。包括你去泡一个妹子时也一样，你得告诉这个妹子，你有什么好的？家财万贯，潘安容颜，器大活好，还是体贴的像一只猫？在忽悠之前，运营经理本身是在做一个闪光点的梳理和提取，通过梳理和提取，去链接产品和用户之间的需求匹配。也只有如此，才能更好的将两者衔接起来。2、忽悠是强烈的自信的表现自信是成功的前提。运营也一样，想要做好运营，首先运营者自身对自己运营的产品，需要有一种强烈的自信。大卫奥格威曾说过一句话：“不要设计那些你甚至不愿你的家人看到的广告。”虽未提及自信，但核心还是在于运营者要有绝对的自信，这种自信是需要传递给你身边的每一个人。包括你的家人，你的同事，你的客户，和你自己。3、忽悠是实力的体现这个世界上不存在无缘无故的忽悠。再强大的忽悠也是需要一个与之相匹配的产物存在的，而这产物本身也恰恰好是一种实力的体现。运营者在运营的时候，也需要通过这种忽悠来呈现自身的实力。所以，运营者本身应该更多的来容纳这个世界上的一切。在这万物之中，梳理每一件事物的闪光之处。产品经理和运营经理生养的“那个孩子”，早已不是自己的了众所周知，产品同质化日超严重。在这种情况下，作为将“孩子”生下来的产品经理和养育孩子的运营经理，实际上所生养的这个“孩子”，恐怕早已不是自己的“孩子”了。那个“孩子”，多半是隔壁老王的。此时此刻，产品经理和运营经理应该面对面的坐下来，脱光衣服，赤身裸体的以修炼《玉女心经》之态来谈一谈自己的这个“孩子”了。这个孩子长得和隔壁老王到底有多像？隔壁老王到底给这个孩子买过多少玩具？隔壁老王的老婆对这个孩子到底有多少的仇恨？我想，通过以上这3点是可以很容易判断出这个“孩子”的归属的。但对于产品经理和运营经理来说，终究还是要生养自己的孩子的那么，如何才能生养出自己的孩子？1、产品经理和运营经理还是媾和吧产品经理和运营经理的工作本身就有50%左右的重合性，比如用户、用研、数据。而且产品经理生出来的产品如果后续没有运营强有力的支撑，再滴血认亲那也只能是个后爸；反过来亦如此，运营如果不能更好的了解这个孩子的来龙去脉，你养得再努力，到头来怕也不过养了个白眼狼。在这种情况下，产品运营和运营经理要做的事情实际上媾和，普通话来说应该是两个岗位逐步的整合到一起来。产品经理不断的加强自身的运营能力，将自己从前端产品设计到后端用户运营等打包起来；而运营经理则将前端用户的研究和产品的设计抓起来，将自身的能力提升到一个新的境界来。我相信在2-3年内，产品经理和运营经理会逐步的整合到一起。2、你知道公司是怎么赚钱的吗？不管是产品经理还是运营经理，首先都要搞清楚的一件事情就是：公司到底是怎么赚钱的？赚钱是一个公司存在的必然。产品、运营的同学需要更深入的了解公司的业务、产品的整个逻辑和流程，而不仅仅是站在一个前端APP或者公众号上来看待。不要把眼光仅仅停留在视觉的酷炫、交互的个性上面，这些固然也重要，但并非核心所在。所以，产品、运营需要做的更为重要的事情是，了解业务，了解公司是如何赚钱的。在快鸽按揭，我会要求每一个新入职的运营经理，都去业务后台服务部门去学习两周的时间。通过这样的学习，产品、运营才能够更好的将业务本身整合到产品运营之中。否则，做得再酷炫，也只是一张皮而已。3、你已经做好一件事情了吗？你是不是已经能够做好一件事情？在实际工作中，你接触了许多事情，也做了许多事情。但当你一个人的时候，你能否告诉自己，你最擅长的到底是做什么？当老板准备写文案的时候，在公司第一个想到的人是不是你？如果不是，那么你觉得你是否已经做好了文案这件事情？当同行聚会的时候，大家是不是能够想到你你来参加某个主题的大会？如果不是，那么你觉得你是否已经做好了这件事？如果没有，那么，就从此刻起，开始先做好一件事情。比如文案，从文案开始。文案的长度到底要多长才是最合适的，文案之中到底用什么标题符号才是最令人接受的，文案的表达到底是以一种理工科的数字来呈现还是文艺范。这一切，都是你所需要去研究学习和提升的。4、产品、运营都应该是一个销售岗销售才是最终实现公司存活的关键所在。不管是通过互联网还是通过传统的渠道，销售本身才能够创造价值和利润。那么，作为产品、运营来说，也是一样。我们所需要做的就是不断的为公司创造实际的价格和利润。否则，有一天公司效益不好裁员的时候，你会成为首选。5、系统性思考，不要只看一个美得让人欲罢不能的背影夏天来了，总是会有一些背影让你欲罢不能。但当你走上前去时，发现对方的颜值无情的杀死了你。产品、运营亦如此，当我们在解决一个问题的时候，不要简单的只关注于你眼前所察看到的那个点，而是更系统性的来思考，通过系统性的方案来解决。