企业标准化如何开展？（技术标准体系）

一、什么是标准化？

标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。

中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：

1、统一文字为小篆。

2、统一货币为圆形方孔的铜钱。

3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。

4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。

到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。

二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？

既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:

1、企业的文化。

2、管理者思维。

3、企业的机制。

第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁店的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。

对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。

第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。

第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。

第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。

管理者分成两种：

1、结果导向。

2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。

第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？

标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。

三、如何建立标准化？

举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。

运营部的问题：

1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？

2、顾客在A店某店员那里下单，但是选择的提货地点又是B店，怎么办？

3、顾客没有扫码店员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门店提货，订单算谁的？

4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个店员的，经常维护的店员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：

第1个问题：

A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门店业绩。

B、统一打单。提成不在系统设置，算门店业绩。

第2个问题：

A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到B店。

B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到A店，再由门店调货。

第3个问题：

A、 轮单制，谁刷单算谁的。

B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。

第4个问题：

A、遵循谁维护就算谁的原则。

B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》文件。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。

所以，标准化的步骤：

1、发现问题。

2、达成共识。

3、下发标准。

4、检测标准。

5、完善标准。

制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。1.0版本，2.0版本，3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。

一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，标准化程度越高，企业越高效。

1. 从实施角度来看组织的核心竞争力

　很多同行的朋友谈及核心竞争力，无论是销售还是实施人员，都容易产生一种感觉：“我们公司的技术基础很薄弱，产品没有什么特色和亮点”。

　事实上，每家公司对其所专注领域的业务都有着深刻的理解。

　客观去分析那些技术上做的比较艰难的软件项目，一个重要特点就是涉及到新的技术领域，需要在项目中研发实现。另外值得注意的是：这些项目的实施也必将为后来的项目积累、沉淀很多重要的技术思路和业务理念。

　1.1 明确专长和技术核心

　比如协同办公软件的提供商，往往把工作流技术作为自己的专长。

　但事实上被厂商引以为自然的流程引擎即使考虑到各种情况，等系统真正运行起来，还是无法让工作人员按照规范的流程来工作。最后流转过程几乎是在模拟邮件机制来运行，来真正体现系统的“以人为本”。当然也会有一些项目，由于“一把手”直接关注，复杂的流程真正的体现在办公自动化系统当中，但为适应流程的异常情况和加强流程干预，这些项目在实施过程中都无一例外做了大量的底层开发工作。

　客观的讲，工作流技术本身只是一种业务工作模式，能否执行的下去，很大程度上取决于具体用户的执行力度。而协同办公应用模式并不象财务软件那样有众多的可操作的标准，所以要协同办公系统就拿过来可以直接用从实施上有较大难度。同时，工作流规范体现了一个机关，一个单位的管理规范，不管是否执行，作为一个要上协同办公的用户，无一例外都很看重开发商在工作流技术上的造诣。

　例如，一个能得到良好应用的工作流产品往往有下面的特点：

　①　组织机构的灵活配置

　②　权限规则引擎

　③　流程规则引擎

　④　表单定制模版库

　⑤　流程干预和异常处理 等等 bbs.mypm.net

　再拓展一下：对结构化数据的统计分析，基于事务的业务处理系统，对内容的深层次管理和内容搜索引擎。关键要看自己的企业在市场中是否拥有足够的竞争力。

　1.2 信息门户、MIS的需求VS 协同办公

　近几年，OA的概念在淡化：政府在强调服务职能，企业在强调知识管理。尤其是政府门户网站（这里特指外网）日益成为电子政务项目中不可或缺的一部分。作为一个面向公众的政府窗口，现有的政府网站建设并不尽如人意：与电子政务发展脱节； “公众中心”意识没有树立；用户看不懂，不方便使用；内容匮乏和信息更新不及时等等。事实上，网站承建商往往缺少的是对政府业务的深层次理解和对政府信息门户的科学规划。对于企业，在其外部网站中同样需要动态信息的发布管理，提高网站的交互性，公众信息的收集和内部加工、处理。然而电子商务网站除外，很少有企业肯花巨资只做一个对外窗口。

　很多协同软件公司既有足够的用户群，也有相当的业务理念沉淀，在这两方面独具优势。困难在于对门户网站的规划能力，对门户网站整体风格良好的设计理念，对基于CM产品的动态网站核心技术如模板管理、图文混排、搜索引擎缺乏经验和相关积累。

　无论是政府还是企业，内部网站（信息门户）往往有应用整合的要求：如实现单点登录，统一用户权限管理，统一认证，内容整合，个性化定制等等。一方面要求应用系统要支持统一的用户权限管理或统一的LDAP服务，另一方面要求实现门户产品的基本技术框架。

　应用集成门户的初衷是为了解决孤立的信息系统之间无法实现信息共享。从技术层面上讲，所有的门户产品都不是解决信息孤岛的办法，而是一种变通的、折中的办法，是因为信息化建设过程中，应用系统缺乏统筹规划而造成的。

　客观的讲，这种工作从技术上还是比较初级和肤浅的，由于没有初期良好的系统规划，在项目执行过程中，受到的限制将会很多。

　对于MIS应用，更多的强调事务处理的时效性和准确性，数据信息的挖掘和分析、加工、利用。如一些联机事务处理系统、业务处理系统或者智能分析、决策支持系统。而作为MIS应用的核心技术在于查询统计、报表和数据分析。

　1.3 抛开业务模式以后的业务应用

　以电子政务应用系统的几个例子来说明，公文交换/公文传输系统服务于具体的办事人员，领导几乎不用使用这些系统；数据交换、集成门户是底层是基础，更多的服务于应用系统，并不需要用户做什么；

　门户网站服务于公众或者特定的用户群（取决于internet网还是intranet网），而它的后台支撑CM产品几乎只是管理员使用；行政许可应用重在解决外网的信息采集、内网的信息处理和内网到外网的结果公示，所以整体它的服务对象即有外网用户，又有内网用户，二者缺一不可；

　业务系统服务于特定的业务群，有很强的专业性；而办公自动化系统和上述应用不同，面向所有的系统用户，从领导到职员，因此要具备足够的通用性和个性。

　抛开系统应用的业务模式不考虑，这些业务应用技术上是相通的。例如一个能解决服务器间通讯的办公自动化系统（企业级OA或大OA），不必再使用公文交换/公文传输系统，只要与电子签章，版式文件技术相结合就可以实现公文的横向、纵向的单位间传输。

　一个用户、权限和应用做到统一规划的信息化系统，应用集成门户和数据交换系统的价值将大打折扣。

　一个解决了内、外网通讯的办公系统，能很方便的实现行政许可业务的单位内部处理等等。

　2. 降低项目实施成本和实施难度

　基于项目实施的现有模式和产品基础，实施成本和实施难度这两个相互关联的要素相互作用。长期以来，实施能力作为各种原因造成的结果，困扰着很多公司的实施团队。根据以往项目实际，可以看出如下实施成本的影响因素：

　2.1 产品的成熟度和软件营销范围与产品实际的吻合程度

　项目执行最终要提交一个项目产品，而现有产品和可以使用的技术与项目产品需求之间的差距直接影响项目实施成本的高低。作为软件实施部门，一方面需要和开发部门多沟通，使公司的产品日臻成熟、对市场实际需求的适应能力更强，另一方面需要积累相应的实施技术。同时，销售部门必须清楚的知道我们能做什么，不能做什么；做怎样的项目我们有优势，做怎样的项目我们没有竞争力，从而避免实施资源的浪费，降低项目实施工作的绩效。

　2.2 宏观过程管理体系和流程监管控体系的成熟度

　项目执行体现了整个企业的整体运作项目的能力，需要公司各个环节相互配合、协调运转。分析实施成本和实施难度高的原因就成为实施部门宏观项目管理的一个内容。

　项目成本的组成要素包含固定成本和变动成本。固定成本代表不可控但可预知的组成部分，而变动成本中包含可能无法预知的成本。这样，固定的实施成本所占比重越大，降低实施成本的余地越小；相反，降低实施成本的余地将越大，同时不可控风险增加。这两类成本随着实施工作的开展会相互转化。

　只有加强宏观的监督、管理和控制，通过规范和知识积累降低对实施人员的个体技术要求，才能真正提高项目执行能力。

　2.3 项目实施技术体系、规范体系的完备和成熟度

　无论是降低实施成本，还是降低实施难度，都离不开项目实施技术体系和项目实施规范体系的不断完善。要打造专业化的实施队伍，项目执行必须有所为，有所不为，集中有限的实施资源在最关键的项目或业务上，提高工作的专注性和专业性。

　总体上，成熟的产品+标准化专业化的实施服务将真正使实施难度降低，使实施成本降低。

　3. 必须形成怎样的实施技术体系

　作为软件执行部门，项目实施部门往往承担着重要责任：不仅仅是要做好某一个项目，而是要形成一套能确保做好每一个项目的规程和方法。

　除了项目立项、执行要有所侧重外，很重要的一点就是不断完善实施技术体系，提高团队自我改进能力。实施和产品相关联，最终服务于提高组织级的技术上的核心竞争力。

　3.1 规范与效率并重

　实施技术体系本身也是一种规范，不过是技术规范。最贴近客户的项目实施部门必须考虑规范的可操作性和对执行效率的影响。

　因此实施技术体系建设也采取了先规划好框架，然后不断丰富、完善的渐进策略。一般可分为两个规范体系进行建设：实施过程规范和技术规范。

　3.2 不断形成标准

　项目中的技术积累具有比较强的时效性，由于产品版本的升级或者客户的个体需求差异，可能会使用项目积累的价值打折扣。这样，要充分利用这些知识就必须不断抽象成实施的技术标准，而且要建立完善的维护体系。

　对于各种公用构件或特色功能都明确相应负责人，并建立配置管理基线，确立组织级的从技术上对相关成果有效性进行认定的机制，并不断丰富。

　软件公司技术的核心竞争力体现在产品开发部门的产品对市场需求的前瞻性和对现有需求的适应能力，而这些有赖于软件产品的实施部门先做好收集、整理工作。

　3.3 体现整合的优势

　项目实施过程会遇到各种各样的需求，同时也会接触到各种各样的产品或合作伙伴，这些相关实施经验、技术的积累和整合，对完善实施技术体系也十分重要。

　总之，对于应用软件的实施工作而言，从宏观上深入分析组织的内部、外部技术环境，并进行实施过程规范和技术规范两大体系的建设，对一个软件团队的成长有着重要意义。